Die Hierarchisierung der Märkte in der Plattformökonomie

Immer größere Teil des Dienstleistungssektors werden über digitale Plattformen abgewickelt – auf Kosten von Arbeiter*innen und kleinen Unternehmen. Das stellt auch die Wettbewerbsökonomik vor neue Herausforderungen.

Seit der ersten sicheren Einzelhandelstransaktion zwischen zwei Computern über das World Wide Web im Jahr 1994 verlagern sich ökonomische Transaktionen zunehmend auf Online-Märkte. Die zentralen Akteure dieser rasant wachsenden Internet-Ökonomie sind digitale Plattformen, die bisher insbesondere zahlreiche Dienstleistungsmärkte „umkrempeln“ konnten. Die Gemeinsamkeit aller Dienstleistungsplattformen ist dabei, dass sie eine Marktfunktion übernehmen, indem sie zwei oder mehr Nutzer*innengruppen, meist Dienstleister*innen und Konsument*innen, über eine digitale Infrastruktur zusammenführen. Für Dienstleister*innen können Plattformen einerseits einen hilfreichen weiteren Absatzkanal darstellen, andererseits aber auch neue ökonomische Abhängigkeiten erzeugen.

Der Grund für eine Verlagerung von ökonomischen Transaktionen auf Plattformen – kurz Plattformisierung – wird zumeist im Wegfall der raumzeitlichen Beschränkungen gefunden. Die Geschäftsmodelle können besonders schnell skalieren und weltweit riesige Produktkataloge verwalten. Dabei zeigt sich: Plattformen sind schlicht die effizienteren Märkte, da sie mehr Daten erfassen und verarbeiten können und so die Transaktions- und Suchkosten der Konsument*innen senken – das Smartphone wird zum Kaufhaus in der Hosentasche.

Die Plattformisierung schreitet voran

Wie weit die Plattformisierung bereits vorangeschritten ist, ist von Branche zu Branche sehr verschieden und bisher kaum erforscht. Als häufigster Indikator wird die Zahl der Arbeiter*innen auf „Gig Working“-Plattformen herangezogen. Eine jüngere Studie der Bertelsmann-Stiftung ergab, dass immerhin drei Prozent der Internetnutzer*innen in Deutschland bzw. knapp 1,9 Millionen Menschen auf Dienstleistungsplattformen registriert sind. Zwar nutzen nur wenige die Plattform als Haupterwerbsquelle, doch insbesondere für Menschen, die auf dem Offline-Arbeitsmarkt benachteiligt sind und diskriminiert werden, ist das zusätzliche Gehalt häufig mehr als nur ein Nebenerwerb.

Der Nachteil der „Gig Working“-Studien besteht jedoch in einer zu engen Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands. Plattformen wie Amazon, Booking, Flixbus oder YouTube werden ebenso vernachlässigt wie die Tatsache, dass Plattformarbeit nicht nur Solo-Selbstständige, sondern auch Unternehmen mit mehreren Mitarbeiter*innen treffen kann, beispielsweise Restaurants, die für Liefer- und Cateringplattformen arbeiten, Bus- und Taxiunternehmen, die für Flixbus oder Uber fahren, oder kleine Hotels, die große Teile ihres Umsatzes über Airbnb oder Booking erwirtschaften.

Ein besserer Indikator für den Plattformisierungsgrad ist daher die Umsatzhöhe von Dienstleistungsplattformen im Verhältnis zum gesamten Marktvolumen: In Deutschland wurden im Jahr 2017 beispielsweise bereits 27,8 Prozent des gesamten Hotelmarktes über digitale Plattformen abgewickelt – ein Anstieg zum Vorjahr um fast zehn Prozent (IHA 2018). Musik wird heute bereits zu 46,4 Prozent über Streaming-Plattformen konsumiert (Bundesverband Musikindustrie 2019). Der Anteil des E-Commerce am deutschen Einzelhandel beträgt knapp 10 Prozent und wird von Preisvergleichsplattformen wie Check24 und Verivox sowie Amazon-Marketplace dominiert. Und bereits Ende 2017 wurden in New York erstmals mehr Taxifahrten mit Uber gebucht, als die traditionellen „yellow cabs“ durchführten (Schneider 2019).

Wachstum mit allen Mitteln führt zu Monopolisierung

Neben der Plattformisierung ist die zweite Besonderheit der Internet-Ökonomie eine tendenzielle Monopolisierung von Plattformmärkten. Plattformen verfolgen in der Regel eine Expansionsstrategie nach dem Motto „Growth before Profit“ (Srnicek 2017), d. h. sie setzen auf eine aggressive Marktexpansion und Kampfpreisstrategien und schreiben dabei viele Jahre lang rote Zahlen – den Nachweis eines nachhaltig profitablen Geschäftsmodells bleiben sie schuldig. Möglich gemacht wird die „Growth before Profit“-Strategie durch große Summen Venture Capital von Risikokapitalgesellschaften, für die die Plattformunternehmen selbst zum Spekulationsobjekt geworden sind (Staab 2018). Diese Finanzialisierung hat zur Folge, dass Plattformen nur dann frisches Kapital erhalten, wenn sie ihren Geldgebern stetiges Umsatzwachstum versprechen und eine quasi-monopolistische Marktposition anstreben.

Tatsächlich ist die Hoffnung auf eine monopolartige Stellung in der Plattformökonomie nicht unbegründet, denn Plattformmärkte werden zumeist als „Winner takes most“-Märkte beschrieben, auf denen sich „natürliche Monopole“ herausbilden. Dies lässt sich besonders auf folgende drei Gründe zurückführen: Erstens weisen Plattformen hohe Skaleneffekte auf; zweitens funktionieren Plattformen wie „zweiseitige Märkte“ (Roche/Tirole 2003), auf denen starke indirekte Netzwerkeffekte wirken; drittens versuchen Plattformen beispielsweise über Personalisierungen sogenannte Lock-in-Effekte auszulösen, indem sie die Wechselkosten für Konsument*innen, d. h. den Aufwand zu einer anderen Plattform zu wechseln, erhöhen. Skalen-, Netzwerk- und Lock-in-Effekte treten in der Regel zusammen auf und treiben so eine zunehmende Konzentration von Marktmacht in der Plattformökonomie an.

Beispiele finden sich zuhauf: Die Plattform Flixbus hält über 90 Prozent des Fernbusmarktes, ebenso Lieferando auf dem Markt für plattformvermittelte Essenslieferungen. Booking verfügt über 60 Prozent des Plattformmarktes für Hotelbuchungen (IHA 2018), Apple und Alphabet teilen sich den Markt für Smartphone-Apps duopolistisch auf, und Amazon kontrolliert knapp die Hälfte des deutschen E-Commerce (IFH 2018) – wobei dieser Anteil auf einigen Märkten wie dem Onlinebuchhandel auf über 90 Prozent ansteigt (Statista 2019). Zum Vergleich: Bereits ab 40 Prozent Marktanteil sprechen Wettbewerbsbehörden von einer „marktbeherrschenden Stellung“.

Strukturelle Ausbeutung der Plattformarbeiter*innen

Plattformisierung und Monopolisierung zusammengenommen begründen den Aufstieg von sogenannten „proprietären Märkten“ (Staab 2019), d. h. Plattformen, die (Dienstleistungs-)Märkte ganz oder teilweise in Besitz nehmen. Die daraus resultierende Marktmacht bekommen vor allem die Dienstleister*innen zu spüren. So weist Krugman (2014) als einer der wenigen Ökonom*innen explizit darauf hin, dass sich die Marktmacht von Plattformen und anderen zweiseitigen Märkten weniger angebotsseitig (gegenüber den Konsument*innen) als vielmehr nachfrageseitig (gegenüber den Dienstleister*innen) äußert. Der Nachfragemacht von Plattformen steht entsprechend eine sehr geringe Verhandlungsmacht der Dienstleister*innen gegenüber, die sich entweder den Bedingungen des Plattformbetreibers unterwerfen oder den Marktzugang verlieren (Dobusch 2016).

In dieser ökonomischen Abhängigkeit führt die Plattformisierung zu einer strukturellen Ausbeutung von Dienstleister*innen, wie Armstrong (2006) gezeigt hat: Die Nutzer*innengruppen auf beiden Seiten das Plattformmarktes haben unterschiedliche Bedürfnisse – während Dienstleister*innen möglichst viele Konsument*innen erreichen wollen und deswegen auf vielen Plattformen vertreten sind („multi-homing“), präferieren die Konsument*innen in der Regel eine einzige Plattform („single-homing“). Für die Plattformbetreiber ist es unter diesen Umständen rational, sich auf die Attraktion der knapperen Konsument*innen zu konzentrieren, ihnen kostenlosen Zugang, vergünstigte Preise und speziellen Service anzubieten. Die finanziellen Mittel für diese Gratis-Dienstleistungen treiben die Plattformbetreiber bei den Dienstleister*innen ein, die aufgrund ihrer unelastischeren Nachfrage bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen.

© A&W Blog

Armstrongs These bestätigt sich in der Praxis. So haben sich auf Dienstleistungsplattformen Umsatzbeteiligungen von 15 (Amazon) bis zu 30 Prozent (Flixbus) etabliert, welche der Plattformbetreiber von jedem vermittelten Auftrag einbehält. Plattformen mit großer Nachfragemacht bürden diese Umsatzbeteiligung nicht den Konsument*innen, sondern vollständig den Dienstleister*innen auf, damit die Plattform im Vergleich zu Offline-Angeboten konkurrenzfähig bleibt und weiter wachsen kann.

Algorithmische Herrschaft über den Markt

Zusätzlich zur monetären Ausbeutung drückt sich die Nachfragemacht von Plattformen aber auch in ihrer Verfügung über die institutionelle Einbettung von Markttransaktionen auf Dienstleistungsmärkten aus. So können Plattformen beispielsweise auf algorithmischer Grundlage die Preise einseitig festsetzen („dynamic pricing“), die Marktzugangsbedingungen über die AGBs bestimmen oder einzelne Dienstleister*innen über die Platzierung in Sucheinträgen bevorzugen oder benachteiligen. Zwar bleibt das Marktprinzip und die Konkurrenz zwischen Dienstleister*innen formal bestehen, doch das institutionelle Gerüst der Dienstleistungsmärkte wird organisationell von der Plattform inkorporiert – die Grenzen zwischen „Markt“ und „Organisation“ verschwimmen, die Neutralität der Märkte geht verloren.

Um dies zur verdeutlichen, lassen sich zwei Typen von Dienstleistungsplattformen – Preisvergleichs- und „Gig Working“-Plattformen – unterscheiden. Bei Preisvergleichsplattformen wie Amazon bleiben die externen Dienstleister*innen nach wie vor sichtbar und können eigene Dienste und Preise angeben. Die Plattformen überwachen das Verhalten der Verkäufer*innen und Konsument*innen, um via Sucheinträge ein passendes Matching zu gewährleisten. Viele Plattformunternehmen sind jedoch gleichzeitig auch Händler auf ihrer Plattform und nutzen das so gewonnene Wissen, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt zu bevorzugen. Dadurch treten sie in direkte Konkurrenz zu Dienstleister*innen, welche von der Plattform als Vertriebskanal abhängig sind. Dass dabei notwendigerweise Interessenkonflikte und strukturelle Missbrauchspotenziale entstehen, zeigt sich beispielsweise an Google, das rechtswidrig die eigenen Dienste auf seinem Smartphone-Betriebssystem Android vorinstallierte, oder an Amazon, das die Eigenmarken Amazon Basics und den Smart-Speaker Alexa bei den Sucheinträgen bevorzugt. Zahlreiche Beschwerden von Händler*innen und Verbänden zeugen von dem Ausmaß der Wettbewerbsverzerrung auf dem Amazon Marketplace (Bundeskartellamt 2019).

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Der zweite Typus von Dienstleistungsplattform, die „Gig Working“-Plattform, greift dagegen deutlich tiefer in die Arbeitsprozesse der Dienstleister*innen ein. Sie vereinbart mit den Konsument*innen Zeitpunkt, Ort und Umfang der Dienstleistung und verschleiert dabei die Tatsache, dass die Aufträge an externe Dienstleister*innen delegiert werden. Plattformarbeiter*innen auf klassischen „Gig Working“-Plattformen wie Lieferando, Flixbus oder Freelancer müssen sich dazu meist einem umfassenden algorithmischen Regelwerk zur Überwachung, Standardisierung und Steuerung der Arbeitsprozesse unterwerfen. Die Softwarearchitektur der App erlaubt die Durchführung von Arbeitsschritten nur in einer vorgeschriebenen Weise und einzelne Arbeitsschritte müssen kleinschrittig über Check-Listen dokumentiert werden. Die dabei erhobenen Daten können zu umfassenden Leistungsprofilen und Ratings aggregiert werden, über die sich wiederum Abweichungen von Zielvorgaben identifizieren lassen und die Konkurrenzdynamik zwischen den einzelnen Dienstleister*innen weiter verschärft werden kann. Angesichts dieser starken Weisungsabhängigkeit von „Gig Work“ stellt sich zu Recht die Frage der Scheinselbstständigkeit. Die zahlreichen Steuerungsmöglichkeiten von Plattformen, die Hierarchisierung der Märkte, bewirken offensichtlich eine umfassende Integration von ursprünglich selbstständigen Dienstleistungsunternehmen in die Unternehmens- und Wertschöpfungsstruktur der Plattformen.

Wettbewerbsökonomik muss umdenken

Umso mehr erstaunt die verbreitete Fehlannahme in der Wettbewerbsökonomik, dass plattformvermittelte Transaktionen nicht vom Plattformbetreiber selbst beeinflusst werden: Dienstleistungsplattformen werden als künstlicher digitaler Markt begriffen, auf dem Verkäufer*innen und Käufer*innen miteinander Transaktionen abschließen, ohne dass die Plattformunternehmen „direkt an den Transaktionen beteiligt wären“ (vgl. Haucap/Heimesshoff 2017: 5; Hagiu/Wright 2015: 164). Auch Hammelmann und Haucap (2016) spielen die Gestaltungsmacht der Plattformunternehmen herunter, indem sie konstatieren, dass diese „spezifische kaufentscheidende Faktoren, wie z. B. den Endkundenpreis oder die Qualität, nicht selbst fest[legen]“. Selbst der „Think Tank Internet“ des Bundeskartellamts übernimmt diese Annahme: Eine Plattform besitze „keine unmittelbare Kontrolle über die Verhandlung wesentlicher transaktionsspezifischer Parameter (Preise, Konditionen etc.) und ist juristisch nicht Vertragspartner der Transaktion“ (Bundeskartellamt 2016: 16). Hier wäre etwas mehr Nähe zum Untersuchungsgegenstand mittels qualitativer Forschungsmethoden angebracht.

Damit Wettbewerbsbehörden die Strukturveränderungen von Dienstleistungsmärkten im Zuge der Plattformisierung verstehen und die enorme Konzentration von Marktmacht angemessen bekämpfen können, bedarf es darüber hinaus einer Anpassung einiger neoklassisch geprägter wettbewerbstheoretischer Analysekonzepte: Erstens ist ein einseitiger Fokus auf die Verbraucherpreise, wie beim Lerner-Index oder dem SSNIP-Test, ungenügend, wenn die Grenzkosten gegen null gehen und die Preise von der anderen Marktseite quersubventioniert werden – ganz im Gegenteil gewährleistet eine monopolartige Plattform aufgrund der starken Netzwerkeffekte eine effizientere Versorgung als ein Markt mit vielen kleinen konkurrierenden Plattformen, sodass Marktmacht nach rein ökonomischen Kategorien schnell wünschenswert erscheint.

Zweitens ist auch das Konzept des Verdrängungsmissbrauchs wenig hilfreich, wenn Growth before Profit“-Strategien und Preisdumping eine gängige Praxis in der Plattformökonomie sind, um Konkurrenzplattformen zu verdrängen. Und drittens scheint eine klassische Marktabgrenzung in der Plattformökonomie kaum mehr möglich, da sich die Marktmacht vieler Plattformen auf mehrere Märkte erstreckt. So befinden sich viele Dienstleistungsplattformen nicht nur in Konkurrenz zu anderen Plattformen, sondern auch zu den externen Dienstleister*innen selbst, beispielsweise wenn sie wie Amazon sowohl Plattform als auch Händler sind. Eine derartige Gleichzeitigkeit von horizontalem Wettbewerbsverhältnis und vertikaler Nachfragemacht macht einen fairen Wettbewerb unmöglich und setzt die formale Gleichberechtigung des „freien“ Marktes außer Kraft.

Legitimität von Wettbewerbsstrukturen hängt an der Plattformorganisation

Insgesamt läuft die traditionelle Wettbewerbsökonomik – und damit auch der „more economic approach“ in der Wettbewerbsregulierung – Gefahr, die Komplexität von Plattformen so weit zu vereinfachen, dass die institutionelle Gestaltungsmacht von Plattformunternehmen unerkannt bleibt. Es reicht nicht mehr aus, einen Missbrauch von Marktmacht auf dem Markt zu prüfen. Stattdessen muss die algorithmische Struktur der Plattformorganisation selbst in den Blick genommen werden, welche den digitalen Dienstleistungsmarkt erst konstituiert. Es muss immer mitgedacht werden, dass Plattformen nicht nur zweiseitige Märkte, sondern immer auch hierarchische Organisationen sind, die den dezentralen Tausch zwischen Dienstleister*innen und Konsument*innen mit eigenen institutionellen Arrangements einbetten.

Dafür ist es essenziell, dass nicht nur konkurrierende Plattformen, sondern auch die externen Dienstleister*innen auf der Plattform als potenziell Geschädigte eines Marktmachtmissbrauchs anerkannt und untersucht werden. Einen möglichen Ausgangspunkt für diese wettbewerbsökonomische Analyse stellen Konditionenmissbräuche wie wettbewerbswidrige Vertikalbeschränkungen dar, die Plattformen aufgrund ihrer Nachfragemacht diktieren können. Budzinski verweist hier auf missbräuchliche Datenverwendungsregeln, die in die Nutzungsbedingungen von Plattformen eingeschrieben sind, sowie auf die Fähigkeit von Plattformen, einzelne Dienstleister*innen durch die Reihenfolge der Auflistung in Suchalgorithmen oder die Bevorzugung eigener Dienste zu diskriminieren (Budzinski, 2016: 394 ff.).

Die Politik hat das Problem bereit teilweise erkannt. Beispielsweise verschärft ein neues Gesetz in Kalifornien mit dem kurzen Titel „AB5“ die Kriterien für Scheinselbstständigkeit, sodass Unternehmen wie Uber ihre Fahrer*innen zukünftig wohl fest anstellen müssen – die Gerichtsverfahren laufen. Die Europäische Union konnte sich dagegen mit der 2019 in Kraft tretenden Plattform-to-Business-Verordnung nur auf einen Streitschlichtungsmechanismus und mehr Transparenz für Plattform-Algorithmen einigen. Die strukturelle Ausbeutung von Dienstleister*innen auf Plattformen wird das jedoch kaum verhindern. Insofern bleibt es fraglich, ob die laufenden Novellierungen des Wettbewerbsrecht in Deutschland und Europa die Nachfragemacht von Dienstleistungsplattformen so weit einschränken können, dass auch in der Plattformökonomie wieder echter Wettbewerb möglich wird.