Leistungslohn – dieser Begriff scheint in Krisenzeiten eine besondere Magie zu entfalten. Er soll glauben machen, dass die eigene Situation verbessert werden kann, wenn man sich nur genug anstrenge. Häufig haben aber AN viel zu wenig Einfluss auf die Leistungsparameter in einem Unternehmen, als da sind personelle Ausstattung zur Lösung von Aufgaben, Weiterbildungen etc. Interessant erscheint es da, dass in Betrieben, in denen ein Betriebsrat gewählt wurde, Gefahren neuer Personalmanagementstrategien weniger massive Auswirkungen zu zeitigen scheinen…
Zielvereinbarung oder -vorgabe
Immer öfter kommen Personalmanagementmethoden zum Einsatz, die mit variablen Entgeltsystemen verknüpft sind. Ältere sog. leistungsabhängige Lohnformen waren Akkord-, Prämien-, Provisionslöhne, neuer sind Formen wie Ziel-, All-in-Vereinbarungen und gewinnabhängige Löhne wie Boni, etc. Bei diesen Entlohnungsformen, die eine Mischung aus Lohn-, Leistungs- und Zeitbemessungskomponenten darstellen, liegen Chancen und Risiken nah beieinander. Insoweit es sich um echte Zielvereinbarungen handelt, werden Aushandlungsprozesse zwischen Beschäftigten und Führungskräften begünstigt. Häufig werden aber Zielvorgaben gemacht. Dabei werden z.B. kollektive Arbeitszeitregelungen und Entgeltbestimmungen ausgehebelt und oft haben ArbeitnehmerInnen bei der Zielfestlegung nicht die nötige Verhandlungsmacht, um die für die Zielerreichung notwendigen Ressourcen einzufordern.
Zauberwörter „Leistungslohn“ und „Zielvereinbarung“
Die Frage, wie in Zeiten der Unsicherheit, die Krisen mit sich bringen, einerseits das Vertrauen in die Wirtschaftskraft der Unternehmen, aber auch das der ArbeitnehmerInnen in die Sinnhaftigkeit eines erhöhten Arbeitseinsatzes gefestigt werden kann, ruft den logisch wirkenden Slogan „Leistung muss sich wieder lohnen“ auf den Plan. Zielvereinbarung ist dann häufig das Zauberwort, mit dem die Unternehmen zum Erfolg geführt werden sollen. MitarbeiterInnen sollen unternehmerisch denken und selbständiger arbeiten. Zielvereinbarungen wurden in der Vergangenheit vorwiegend bei Führungskräften angewandt. Heute werden immer öfter auch Beschäftigte ohne Führungsfunktionen auf bestimmte Leistungsziele verpflichtet.
Wie funktioniert eine Zielvereinbarung?
Das Instrument Zielvereinbarung dient im Betrieb zur Leistungssteuerung, zur Leistungsintensivierung und zur Leistungskontrolle. Mit einzelnen Beschäftigten oder Gruppen werden verbindliche Absprachen über Leistungen getroffen, die innerhalb eines Zeitraums erreicht werden sollen. Nach Ablauf der vereinbarten Zeit wird kontrolliert, inwieweit die Ziele erreicht wurden. Vom Grad der Zielerreichung hängt die Beurteilung bzw. Bewertung ab, die meist wichtige Informationen für weitere personelle Entscheidungen (Karrieremöglichkeiten, Versetzung, Kündigung,…) liefert. In jüngerer Zeit werden Zielvereinbarungen häufig mit leistungsbezogenen Entgelten verknüpft.
Entgeltsysteme und Arbeitsbedingungen
Entgeltsysteme haben zwei voneinander untrennbare Seiten – Entgeltbedingungen und Arbeits- bzw. Leistungsbedingungen. Dazu zählen die organisatorischen Rahmenbedingungen und die technischen Voraussetzungen für die Leistungserbringung (z. B. das eingesetzte Personal, die klare Definition der quantitativen und qualitativen Ziele, die für die Leistungserbringung relevanten Bestimmungen des anzuwendenden Arbeitsvertrages, der Betriebsvereinbarung, des Kollektivvertrags, bzw. der arbeitsrechtlichen Regelungen. Hier sind besonders die Arbeitszeitregelungen zu beachten.
Mangelhafte Arbeitszeitplanung erzeugt Leistungsdruck
Gerade bei hohem Verhandlungsdruck (Zeitdruck, Drohung, das Unternehmen ins Ausland zu verlegen oder umzustrukturieren, etc.) kann die Arbeitszeitkomponente bei der Festlegung von Leistungszielen leicht aus dem Visier geraten. Wenn das passiert, kann ein solches Leistungslohnsystem zu einer auf Führungsebene evtl nicht wahrgenommenen oder sogar bewusst in Kauf genommenen unkontrollierten und unter Umständen die Gesundheit maßgeblich beeinflussenden bis zerstörenden Ausdehnung des Leistungsdrucks kommen.
Die Rolle der Arbeitszeitflexibilisierung
Das Arbeitszeitrecht hat in den vergangenen Jahrzehnten eine weitgehende Flexibilisierung von Ausmaß und Lage der Arbeitszeit zugelassen. Gleitzeit-, Durchrechnungs-, Bandbreiten-, und Schichtmodelle beinhalten für Arbeitgeber vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten. Auch All-inklusiv-Klauseln wurden von der Rechtsprechung akzeptiert. Dabei sollen mit einer bestimmten Entgelthöhe sämtliche Leistungen – also Normalarbeitszeit und allfällige Überstunden in Bausch und Bogen abgegolten sein. Sofern die Überzahlung, die geleisteten Überstunden abgilt, ist gegen ein solches System grundsätzlich nichts einzuwenden, setzt aber eine kontrollierende Buchhaltung der davon betroffenen ArbeitnehmerInnen voraus.
Werden solche Systeme allerdings mit Zielvereinbarungen kombiniert, an die eine Leistungsentlohnung geknüpft ist, kann das, wenn eine nicht ausreichend sorgfältige Arbeitsmengenplanung der Führungsebene auf eine Ungewissheit über die geleisteten Arbeitszeit auf Arbeitnehmerseite trifft, im Extremfall zu selbstausbeutendem Verhalten der ArbeitnehmerInnen führen.
Parameter für eine schlechte Unternehmensperformance – Zeitdruck, schlechtes Betriebsklima und Einkommensspreizung
Der Strukturwandelbarometer 2013 zeigt auf, dass es in knapp zwei Drittel der untersuchten Unternehmen im letzten Halbjahr zu einem Anstieg des Zeitdrucks gekommen ist, wobei Konzernunternehmen davon noch stärker betroffen sind als Einzelunternehmen. ArbeitnehmerInnen in Unternehmen der Branchen Handel, Telekom/IT sowie Kredit- und Versicherungswesen leiden darunter überdurchschnittlich oft. Bei gut einem Drittel der Betriebe ist es im letzten Halbjahr in denselben Branchen zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas gekommen. In zumindest einem Fünftel der Unternehmen kam es zu einer stärkeren Einkommensspreizung, d.h. dass die Einkommensspanne zwischen niedrigen und hohen Einkommen gewachsen ist. Als Ursache dafür werden variable Entgeltsysteme, Leistungsprämien, Boni, Mitarbeiterbeteiligungen u.ä angenommen, von denen Besserverdienende meist stärker profitieren. Mit diesen drei Parametern sind sowohl negative Auswirkungen auf die Beschäftigten verbunden, aber auch ein Großteil der befragten BetriebsrätInnen sehen darin eine nachteilige Wirkung für den Betrieb.
Parameter für einen gelingenden Strukturwandel
Dennoch halten mehr als die Hälfte der befragten Betriebsräte den Strukturwandel für notwendig oder sogar unverzichtbar. Soll der Strukturwandel allerdings insgesamt gelingen, müssen auch ArbeitnehmerInnen zumindest nicht gesundheitsschädigende Arbeitsbedingungen vorfinden. Dies unterstreicht das Ad-hoc-Modul 2012 der Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung der Statistik Austria. Insgesamt war für 846.500 Personen bzw. knapp die Hälfte der 50-69-Jährigen, die aktuell bzw. früher erwerbstätig waren, ein längerer Verbleib im Erwerbsleben nur unter bestimmten Bedingungen vorstellbar. Der persönliche Gesundheitszustand war dabei für mehr als die Hälfte davon für einen längeren Verbleib im Beruf ausschlaggebend. Daneben waren auch finanzielle Faktoren (höheres Einkommen, höhere Pension) ein wichtiger Anreiz. Aber auch das Vorhandensein eines Arbeitsplatzes als Voraussetzung, um auch in fortgeschrittenem Alter einer beruflichen Tätigkeit nachgehen zu können, wurde von einem guten Drittel genannt. Immerhin noch jede/r Zehnte nannte ein besseres Arbeitsklima als Voraussetzung für eine längere Berufstätigkeit.
Mangelndes Bewusstsein von den Gesundheitsgefahren des Arbeitsplatzes
Der österreichische Arbeitsgesundheitsmonitor vom April 2012 der Arbeiterkammer Oberösterreich, der eine Gesamtsicht des gesundheitlichen Befindens und der subjektiven Einschätzung der ArbeitnehmerInnen zum Ziel hat, zeigt auf, dass bei den ArbeitnehmerInnen ein mangelndes Bewusstsein gegenüber der Bedeutung von Arbeitsbedingungen für ihre Gesundheit herrscht. Es ist jeweils nur etwas mehr als die Hälfte der Betroffenen, die ihre Rückenschmerzen und Rückenverspannungen auf die Arbeit zurückführen. Analoge Ergebnisse gelten beispielsweise auch für den Zeitdruck in der Arbeit: Ist dieser hoch, so steigt der Anteil an Personen mit hohem Blutdruck. Die Prävalenz von Verdauungsbeschwerden erhöht sich, wie auch jene der Rückenschmerzen.
Psychische Belastungen beeinträchtigen mehr als körperliche
Generell zeigt sich, dass psychische Belastungen einen höheren und umfassenderen – also auf mehr Beeinträchtigungen bezogenen – Einfluss haben als körperliche Belastungen. Die wesentlichen psychischen Belastungen am Arbeitsplatz sind: Probleme mit Vorgesetzten oder Arbeitskollegen, Zeitdruck, etc. Die psychischen Befindensbeeinträchtigungen sind wie die körperlichen Symptome sehr stark mit den Arbeitsbedingungen korreliert. So steigt der Anteil an Personen, die nach der Arbeit nicht abschalten können, besonders stark an, wenn es Probleme mit dem Vorgesetzten oder den Arbeitskollegen gibt und unter Zeitdruck können sich mehr als die Hälfte der Belasteten nach der Arbeit kaum erholen. Dennoch gingen knapp die Hälfte der ArbeitnehmerInnen an durchschnittlich neun Tagen im vorangegangenen Halbjahr zur Arbeit, obwohl sie gesundheitlich so stark beeinträchtigt sind, dass für sie besser wäre, zu Hause zu bleiben, ca ein Drittel aus Pflichtgefühl für die KollegInnen, weil die Arbeit sonst liegen bliebe, weil keine Vertretung vorhanden ist. Ein Fünftel fürchtet sich vor Konsequenzen (hochgerechnet 200.000 Personen!).
Die wichtigsten Tätigkeitsfelder der Betriebsräte – Personalabbau und Leistungsdruck
Bei der Betriebsrätebefragung 2010 des Instituts für Sozial- und Wirtschaftswissenschaften in Linz nannten die 598 befragten Betriebsräte Personalabbau und Beschäftigungssicherung als wichtigste Themen der Betriebsratsarbeit. Das mit Abstand häufigste Tätigkeitsfeld ist jedoch der steigende Leistungsdruck auf die Beschäftigten. Dabei zeigten sich bei der Frage nach dem größten Problem der Betriebsratstätigkeit der letzten zwölf Monate interessante Verschiebungen gegenüber der Vorjahresbefragung. Wurde 2009 das Thema Personalabbau mit Abstand am häufigsten als größtes Problem genannt, liegt dieses 2010 gleichauf mit der Erhöhung des Leistungsdrucks. Auch die Themen Arbeitszeit und betriebliche Umstrukturierungen haben an Dringlichkeit gewonnen. Auch wenn steigender Leistungsdruck keineswegs erst seit der Wirtschaftskrise ein Thema ist, scheint sich diese Problematik durch Personalabbau bzw. Aufnahmestopps noch einmal verstärkt zu haben. Die gleiche oder unter Umständen sogar eine noch höhere Arbeitsleistung muss mit einer kleineren „Mannschaft“ erbracht werden. Vielfach gehen damit auch betriebliche Umstrukturierungen einher, die zusätzlichen Stress für die Beschäftigten bedeuten.
BetriebsrätInnen für ein gesünderes System
Die BetriebsrätInnen sehen deutlicher als die ArbeitnehmerInnen selbst den Zusammenhang, zwischen hohem Leistungsdruck und oft negativen Auswirkungen auf die psychische und physische Gesundheit der Betroffenen. Knapp 60% der Betriebsratsvorsitzenden sehen einen Zusammenhang zwischen steigendem Leistungsdruck und der Krankenstandsentwicklungen bei den Beschäftigten. BetriebsrätInnen versuchen dem hohen Leistungsdruck entgegenzuwirken. Am häufigsten tun sie dies durch Beratung der betroffenen MitarbeiterInnen und durch Einwirkung auf unmittelbare Vorgesetzte. Aber auch mittels Zeit- und Entgeltregimen, die unmittelbar bei Überstundenentwicklung oder Kompensationsformen wie Prämien- und Sonderzahlungen ansetzen. Einige versuchen dem Leistungsdruck durch Abschluss von spezifischen Betriebsvereinbarungen entgegen zu wirken. Und einige haben sogar eigene Projekte zum Thema Leistungsdruck durchgeführt.
Es lohnt sich, einen Betriebsrat zu wählen
Die Gegenüberstellung der Ergebnisse des Gesundheitsmonitors, mit dem Ergebnis, dass ArbeitnehmerInnen häufig der Zusammenhang zwischen ihrem Gesundheitszustand und den Arbeitsbedingungen eher verborgen bleibt und der ISW-Studie, die gerade diesen Zusammenhang aus Sicht der BetriebsrätInnen ins Zentrum rückt, lässt annehmen, dass es ArbeitnehmerInnen, die mit modernen variablen Entgeltsystemen konfrontiert sind, dann besser geht, wenn ein Betriebsrat im Betrieb gewählt ist.
Buchempfehlung:
Lutz (Hrsg.) Leistungslohnmodelle, LexisNexis Verlag Wien 2010
Webtipp:
http://ooe.arbeiterkammer.at/service/presse/presseaussendungen/Arbeitsklima_Index_2013_-_August.html
Dieser Artikel erschien in anderer Fassung auch in der Arbeit&Wirtschaft 9/2013.